Я поднимаюсь по эскалатору станции метро «Павелецкая», выскакиваю на улицу и, щурясь от солнца, бегу к переходу через Садовое кольцо. На противоположной стороне Садового, у моста через Москву-реку стоит типичная советская постройка — на вид 1930-х годов, из кирпича, покрашенная желтоватой краской. Тут расположен институт повышения квалификации Министерства энергетики СССР. Именно здесь сегодня начнутся лекции моего отца Георгия Петровича Щедровицкого, и организационно-деятельностная игра, посвященная проблемам управления. На дворе — май 1981 года.

Комментарий

До 1991 года здесь размещался Всесоюзный институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов энергетики Минэнерго СССР. Сейчас там находится Институт Повышения Квалификации Государственных Служащих РАГС при Президенте Рф (г. Москва, Садовническая ул., 77, корпус 1)

Обстановка

По мере увеличения масштабов сооружения новых энергоблоков все более и более остро обозначились многочисленные проблемы серийного строительства АЭС. Несмотря на идущую в этот период разработку и дальнейшее принятие в 1982 году на базе накопленного опыта «обязательных технологических правил сооружения энергоблока» (так называемых ОТП-82), которые были ориентированы на серийное строительство АЭС⁴, эти сроки повсеместно нарушались и фактически темпы и качество строительства зависели во многом от качества руководства конкретным объектом.

Таким образом, вопрос об управлении строительством в этот момент стоял чрезвычайно остро, что и задавало прикладную направленность работы, которую проводил ИПК Минэнерго с резервом кадров.

Следует сказать, что с 30 марта по 4 апреля 1981 года по просьбе директора Белоярской атомной электростанции Вадима Михайловича Малышева Георгий Петрович Щедровицкий проводит в городке Заречный Свердловской области организационно-деятельностную игру «Обеспечение нормального функционирования и развития технологий и деятельности на АЭС». Одним из следствий игры стало привлечение Георгия Петровича к обсуждению ситуации в отрасли и приглашение его в качестве лектора в ИПК Минэнерго для работы с кадровым резервом.

Ситуация

Резерв кадров Минэнерго представлял собой достаточно разнородный и разновозрастный коллектив. Реальных начальников управлений строительства, как я помню, в составе слушателей летнего потока 1981 года было всего двое. Большинство резервистов — заместители, как линейные, так и функциональные. Но было и несколько специалистов, находящихся на более низких уровнях пресловутой советской вертикали управления, которых, как это часто бывает в практике повышения квалификации и переподготовки, прислали в последний момент взамен заместителей с тех площадок строительства, где, как всегда в летние месяцы, образовался «аврал».

Молодые специалисты чувствуют себя неуютно — особенно поначалу, сидя за одной партой с начальством, пусть и не их непосредственным, но слой узкий, все, конечно, друг друга знают. В коридорах работники ИПК шушукаются: давно не было такого представительного состава. Аж два настоящих руководителя строек приехали; такого в последнее время никто не помнит. Неспроста.

Вступление в должность — типовая ситуация, с которой неоднократно в своей карьере сталкивается любой руководитель. Георгий Петрович экспериментирует с игровой формой. Игра строится как имитационная: вас назначили руководителем управления строительством АЭС; сроки строительства сорваны; партия и правительство ждут от отрасли своевременного ввода в эксплуатацию новых энергетических объектов; экономика страны нуждается в дешевой электроэнергии; вы приехали на площадку; ваши первые действия.

Действительно, а с чего вновь назначенный руководитель должен начать свое знакомство с ситуацией на площадке — с коллектива? Как ему быстро выявить причины отставания от утвержденного графика?

Вот вы, например, заместитель начальника управления строительством на Нововоронежской АЭС по транспорту? Вас назначили начальником строительства на Калининскую АЭС. Именно материалы по анализу ситуации на этой станции раздаются всем участникам игры как «кейс» для разработки программы действий. Ваши действия?

Проблема

Каждый из читателей может мысленно поставить себя на место «резервистов» или вспомнить аналогичные ситуации из своей управленческой практики. «Георгий Петрович, надо собрать совещание», — то ли вопросительно, то ли утвердительно после достаточно длинной паузы произносит «новоиспеченный» начальник строительства. «Ну, так собирайте! Проводите». — «Что, прямо здесь? Сейчас?!» — «Да, здесь и сейчас. Товарищи, давайте поможем, переставим столы, чтобы получился стол для совещаний. Перед вами типовая организационная структура управления строительством. Материалы о реальной ситуации на одной из строек. Давайте быстро распределим позиции и роли между собой и приступим».

С чего руководитель должен начинать знакомство с ситуацией? Несколько растерянно «начальник управления строительства» начинает проводить планерку: «Так, товарищи, кто из вас заместитель по транспорту? Расскажите, как обстоят дела с транспортным обеспечением стройки?» Не знаешь, то ли плакать, то ли смеяться. На каждый такт имитации реальных действий — два или три такта анализа, рефлексии. «А почему вы начали именно с этого вопроса? Наверное, потому, что вы сами сегодня за эти вопросы (транспорт) отвечаете на строительстве? Но может ли этот факт быть достаточным основанием для того, чтобы ставить этот вопрос первым в новой ситуации. А с чего надо было начать? Товарищи, у кого есть другие предложения? А? Надо начать с самых главных вопросов? А как узнать, какие вопросы главные? С целого! Кто сказал, что надо начать обсуждение ситуации «в целом»? Давайте, садитесь на «место» руководителя, теперь вы назначены начальником управления строительством АЭС. Действуйте!»

Коллектив резервистов лихорадит. Наиболее умные отмалчиваются, пытаясь сориентироваться в ситуации. То один, то другой «нарываются»: «Критиковать легко, — говорит Георгий Петрович, — вы сами попробуйте». Еще один такт, потом еще один. «Георгий Петрович, но ведь это и в жизни так происходит! Назначат нового руководителя, так он несколько месяцев не может разобраться, что происходит. Планерки идут одна за другой, каждый про свое, а как сдвинуть ситуацию в целом — непонятно! Георгий Петрович, а как быстро и правильно разобраться в новой ситуации?» 

Вот он, момент истины. Учить взрослых, особенно хороших специалистов, чрезвычайно трудно. Они знают в своей области часто больше преподавателя. И о себе высокого мнения. «Приехал тут один, чему-то нас пытался учить! Сам-то на площадке строительства в жизни, наверное, никогда не был. Если такой умный, приехал бы и сделал что-то полезное». В ходе имитационной игры становится очевидным, что привычные способы действия не срабатывают. 

Проводить совещания и планерки на площадке — привычно и понятно. Мат-перемат. График строительства на стене. «Не решишь проблему, сниму к такой-то матери». — «А как?» — «Не мое дело. Ты отвечаешь, ты и решай. Смежники подводят? Задержки с поставками, на заводе-изготовителе проблемы? В министерство их, на ковер».

Те же самые действия — привычные и, казалось бы, понятные — в душноватом помещении ИПК, где за стеной шумит Садовое кольцо, а роли участников быстро меняются, выглядят надуманно театральными и зависают в каком-то вакууме. «Завод-изготовитель подвел. Ну-ка, пересядьте на этот стул. Вы теперь директор завода-изготовителя. А в чем проблема, коллеги?

«Управленец» как герой ХХ века

В своем творчестве Георгий Петрович Щедровицкий является наследником ценностей и онтологических ориентиров немецкой классической философии. Для него предельно важными являются представления о Развитии — деятельности, социума и человека. Источником развития он считает мышление и рефлексию. Мышление — это тот искусственный орган, благодаря которому человечество способно не только проникать в сущность окружающего мира, но и проектировать — предвидеть, планировать, организовывать и управлять.

Профессиональный организатор, руководитель и управляющий в изложении Г. П. Щедровицкого выглядит как герой эпохи. Именно эта фигура, несмотря на относительную молодость управленческого профессионализма (он, по мнению Георгия Петровича, оформился только на рубеже XIX–ХХ веков), стягивает на себя многочисленные напряжения и разрывы, характерные для ХХ века. 

Рост сложности технических и социальных систем, рост значения коллективной и кооперированной деятельности, «взаимопонимающей» коммуникации, усложнение систем знания; все более и более настоятельные требования системного осмысления происходящих в мире явлений и процессов — все эти изменения выдвигают растущие требования к работе отдельного управленца и управленческих команд и коллективов.

Георгий Петрович начинает свой рассказ с истории становления систем управления в мире и в России (СССР) и сразу ставит два вопроса: как готовить управленческие кадры и что должен знать современный управленец. Для Георгия Петровича очевидно, что усложнение мира неминуемо приведет к росту сложности самого управления как особого типа мышления и деятельности. Система управления не может быть проще той системы, которой она призвана управлять. 

Схематически эта мысль предельно выпукло выражена в так называемой организационно-технической или социотехнической схеме, которая вводится уже на первой лекции и логика разворачивания которой проходит красной линией через весь курс. Эта схема кардинально отличается от привычных для многих так называемых кибернетических схем, в основу которых положено представление о «прямой» и «обратной» связях. В противовес этим достаточно распространенным в инженерной среде представлениям об управлении Георгий Петрович рисует на схеме управление как деятельность над деятельностью, как «матрешку», в которой управление «охватывает» и «погружает внутрь себя» управляемую систему. 

Подобный охват и погружение, будучи, казалось бы, чисто графическими символами и метафорами, в лекциях Георгия Петровича постепенно приобретают все более и более глубокий смысл, на уровне философского обобщения.

Но охват управляемой системы системой управляющей происходит прежде всего в мышлении и за счет мышления, в знании и за счет знания. Возможность управлять чем-либо (той или иной деятельностью или тем или иным процессом) целиком и полностью зависит от того, в какой степени мы понимаем, что происходит, можем реконструировать логику и закономерности этих процессов и предвидеть их развертывание в будущем.

Именно поэтому идеальный управленец Георгия Петровича не жалеет времени на осмысление ситуации, является «заказчиком» на создание все более и более глубоких знаний о том, чем он должен управлять, и, что самое главное, постоянно совершенствует устройство своей собственной деятельности и своего мышления.

В силу этой установки большая часть лекций посвящена вопросам, изложение которых вы не встретите в обычных курсах по менеджменту или корпоративному управлению. Многие из вопросов, которые обсуждаются в лекциях, скорее относятся к курсам по системному подходу, философии и методологии. Почему так?

Как современный управленец формирует «картину мира»?

Если мы зададимся вопросом, как современный управленец формирует так называемую «картину мира», то не сможем дать на него однозначного и ясного ответа. То, что картина мира, или совокупность онтологических представлений о том, как «на самом деле» устроен окружающий нас мир и мы сами, действующие и живущие в этом мире, важна для осуществления эффективного управления, вряд ли кто-нибудь станет сомневаться.

Непонимание того, с какими ситуациями и «сущностями» мы сталкиваемся в своих управленческих практиках, является, пожалуй, главной причиной ошибок, кризисных явлений и просто краха управленческих систем разного масштаба — от банкротства предприятия до развала государства.

Но откуда современный управленец черпает знания об объектах окружающего нас мира, о ситуациях, в которых ему приходится действовать, и тем более — о своей собственной деятельности? Если мы попробуем непредвзято посмотреть на самих себя (если мы включены в процессы управления) или других представителей управленческой профессии, то сразу увидим, что эти представления имеют достаточно разнородный и уже в силу этого эклектичный характер. Часть этих знаний заимствуется из естественных, инженерных и социально-гуманитарных наук (среди которых экономика, социология и психология существенно опережают другие дисциплины по объему импорта своих представлений в управленческие практики). Часть носит эмпирический характер и отражает рефлексию управленческого опыта, как удачного, так и неудачного.

Более общие представления черпаются конкретным руководителем из религии, философии, истории, политических дисциплин, а часто — из мистики и оккультизма. В своей консультационной работе я часто встречал руководителей высокого ранга, для которых астрологический прогноз имел гораздо большее значение для принятия конкретных управленческих решений, чем экономические расчеты или результаты социологических исследований.

В целом ХХ век прошел под знаком разочарований в способностях человека знать, понимать и предвидеть. Это разочарование не смогли поколебать несомненные успехи естественных и технических наук. В некотором смысле, чем больше мы узнаем об окружающем нас мире и о самих себе, тем больше мы убеждаемся, как мало мы все еще знаем и понимаем.

Георгий Петрович строит свои лекции как бы поверх этой ситуации. Он последовательно вводит для слушателей — практикующих руководителей атомной отрасли — картину мира, опирающуюся на деятельностные и мыследеятельностные представления, которые с опорой на немецкую классическую философию сам Георгий Петрович и возглавляемый им Московский методологический кружок развивали в течение нескольких десятков лет. Это — мир Мыследеятельности (МД), пронизанный отношениями коммуникации и понимания (взаимопонимания), рефлексией, мир воспроизводства деятельности и трансляции культуры, мир самоопределения и социального действия. 

Для того чтобы ввести эти представления, Георгий Петрович апеллирует к онтикам, которые, с его точки зрения, позволяют увидеть деятельность в реалиях нашей повседневной жизни. Поэтому свой рассказ о деятельности Георгий Петрович начинает с описания социальных слоев, групп, взаимоотношений, зачерпывая те «реалии» нашего повседневного опыта (в том числе «вчерашнего» игрового опыта вступления в должность), которые для слушателей выступают как «калитка» в мир мыследеятельности.

Заключение

Г. П. Щедровицкий никогда не был наивным романтиком. Он прекрасно знал и понимал, что нарисованная им картина мира радикально отличается от того мира, в котором жили и работали его слушатели. Он также хорошо понимал то общество, в котором он жил, его возможности и его перспективы. Приведу еще одну цитату из лекций.

Так и произошло всего-навсего через 10 лет после того, как Георгий Петрович читал свои лекции резервистам Минэнерго СССР. Он не мог научить слушателей строить атомные станции; не это входило в его задачу.

Формирование управленческого мышления занимает годы, но мы знаем, что многие сегодняшние руководители, один раз в жизни попав на лекции или игры, которые проводил Георгий Петрович в 1980-е и начале 1990-х годов, были вдохновлены его подходом и сделали задачу формирования управленческого профессионализма делом своей жизни.

Ему не удалось предостеречь поколение 1990-х от тех потрясений, в которые наша страна вошла 25 лет назад и из которых, скорее всего, еще не скоро сумеет выбраться.

Однако это, на мой взгляд, нисколько не умаляет значения того курса лекций, который вы сейчас держите в руках. Он актуален и сегодня и может помочь вам разобраться в том, как устроен окружающий вас мир и ваша практика управления.

Октябрь 2012 г.

Библиографическая ссылка

Щедровицкий П.Г. Предисловие // Оргуправленческое мышление. Идеология, методология, технология. — М.: — 2015. — С. 9-21.

Купить книгу